Tízből egy startup lesz igazán sikeres, de mi történik a többivel? A kudarc korai jelei befektetői szemmel

Tízből egy startup lesz igazán sikeres, de mi történik a többivel? A kudarc korai jelei befektetői szemmel

A startup ökoszisztémában sztenderd szabály, hogy nem minden kezdő vállalkozás lesz sikeres. Olyannyira nem, hogy a kockázati tőkelapok tapasztalatai alapján tízből mindösszesen egy startup ér el nagy sikert, további három-négy képes lesz a befektetett tőkét visszahozni, esetenként meg is duplázni. De mi történik a fennmaradó öt-hat szervezettel? A magyar piacon kevés szó esik azokról, akik nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket, ahogy ennek oka sem fókusztéma, pedig érdemes levonni a tanulságokat. Mikor mondhatjuk azt, hogy egy adott céggel nem éri meg tovább foglalkozni? És egyáltalán, hogyan kezeli a bukásokat egy felelősségteljes kockázati tőkealap? Sohajda Júlia, a Vespucci Partners társalapítójának írása.

 

Először is érdemes arról pár mondatot szólni, miként fektet be egy kockázati tőkealap egy startupba, és hogy néz ki egy induló vállalkozás életútja. Miután egy startup megkezdi működését, előbb-utóbb elérkezik ahhoz a ponthoz, hogy akár belföldi, akár külföldi tőkét szükséges bevonnia. Ehhez elengedhetetlen, hogy különböző – viszonylag sztenderd, de iparáganként eltérő specifikumokkal rendelkező – tőkebevonási körökön menjen keresztül.

 

Az első kör a sokak által ismert inkubációs finanszírozási kör, amely nagyságrendileg ötszázezer dollárig terjed. Ebben az esetben elegendő, ha a startup megnyerő koncepcióval, jövőbemutató vízióval és egy eltökélt csapattal rendelkezik. Ebben a körben már ténylegesen elkezdődik az adott termék vagy szolgáltatás fejlesztése, aminek köszönhetően eljut a következő fázisba. Innentől jelennek meg a finanszírozásban azok a kockázatitőkealap-befektetők, mint amilyen a Vespucci Partners, amelyek a korai, magvető fázisban járó startupokra fókuszálnak.

 

A magvető finanszírozási szakaszban már elvárás egy kész MVP, és az első piaci visszajelzések, amik igazolják, hogy a termékre vagy szolgáltatásra van igény. A finanszírozási kör befektetése ötszázezer és négymillió dollár között mozog. Ezt követően az úgynevezett Series A, B, C… nevet viselő tőkebevonási körök során folyamatosan növekednie kell a vállalkozásnak egészen az exitig.

 

Egy kockázatitőkealap-kezelőnek tudást és kapcsolati hálót is kell biztosítania

 

Sok vállalkozó elmondja, hogy a befektetői egyszerű tőkeforrások, és a tőkéjükön kívül kevés kézzel fogható segítséget kapnak. A Vespucci Partners kifejezetten magyar-amerikai hibrid startupokat segít (mint a Haris Digital, a Poliloop és a Transcend) a növekedésben, ezért Magyarországon és az amerikai kontinensen is jelen vagyunk. Ezen kívül rendkívül fontosnak tartom, hogy a tőkén túl tudást, tapasztalatot, adott esetben infrastruktúrát, stratégiai és üzleti tanácsokat és kapcsolati hálót is biztosítsunk a startupok számára. Nagyon aktívan monitorozzuk a startupjainkat minden kulcsfontosságú területen, és ahol esetleg lemaradást tapasztalunk, rögtön igyekszünk gyors segítséget biztosítani akár a kapcsolati hálónkon keresztül egészen a Series A körig, ahonnan kezdve már az új befektetőkkel megosztva csináljuk ezt. Miért tesszük? Azért, mert az az érdekünk, hogy az általunk képviselt és támogatott startupjaink minél sikeresebbek legyenek, és megpróbáljuk eltolni a hüvelykujj szabályt olyan irányba, hogy ne bukjon el 5-6 startup a 10-ből, hanem csak kevesebb. 

 

Minél inkább korai fázisról beszélünk, annál több a bizonytalanság egy startupnál

 

Mielőtt tőkebefektetésre érdemesnek nyilvánítjuk a startupot, több szempontból felmérjük azt. Átvilágítjuk technológiai, üzleti, jogi és pénzügyi szempontból. Illetve nagyon erősen megvizsgáljuk magát a vállalkozás mögött álló csapatot. Mégis kijelenthető, hogy függetlenül attól, hogy mindent megtettünk, és a lehető legjobb döntést hoztuk meg, legyen az akár negatív, akár pozitív, minél koraibb fázisban vagyunk, annál több a bizonytalansági együttható. Ezért alakítottunk ki egy olyan üzleti modellt, amelyben a finanszírozási igényben megfogalmazott, majd a befektetési szerződésben szereplő pénzösszeget nem egy összegben, hanem előre meghatározott technológiai, HR, üzletfejlesztési és eladási mérföldkövek elérésekor folyósítjuk a cégeknek. Felelősségteljes befektetők vagyunk, mind a befektetők, mind a startupok felé igyekszünk a lehető leggondosabban eljárni, minimalizálni a kockázatokat, a felmerülő problémákra, megoldandó kihívásokra pedig a leggyorsabb és leghatékonyabb választ adni. A megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy ha látjuk: egy startup nem tudja teljesíteni valamiért a mérföldköveit, lehetőségünk nyílik a beavatkozásra.

 

Nem lehet minden startupot a végtelenségig finanszírozni

 

A lényeg az, hogy minél hamarabb felismerjük azt az egy-két vállalkozást, amelyek kimagaslanak a mezőnyből, amelyek unikornis jelöltek. És persze legalább ennyire fontos az is, hogy időben felismerjük, ha egy startup nem működik. Ez utóbbi esetben sincs még minden veszve, hiszen több oka lehet a lemaradásnak, és a megfelelő segítséggel még visszatalálhatnak a siker felé vezető útra. Persze előfordul olyan helyzet is, amelyben a körülmények miatt úgy kell döntenünk, hogy elengedjük a vállalkozás kezét, és leírjuk a költséget, nem finanszírozzuk tovább, mert már nem látjuk benne azt a lehetőséget, hogy olyan hozammal tudjon térülni, ami számunkra megérné.

 

Nézzük meg, mi okozza legtöbbször egy startup bukását!

 

Hiszek abban, hogy a kockázatitőke nagyon fontos szerepet játszik az innovációs ökoszisztémában. E nélkül a csapatoknak kevesebb lehetőségük lenne a tapasztalatszerzésre, kevesebb járható utat ismernének meg. De a csapatok profitálhatnak akár a kudarcokból is, hiszen, ha okosan járnak el, még egyszer ugyanazt a hibát nem követik el.

 

  • Az egyik leggyakoribb oka a bukásnak, hogy a piacnak nincs valós igénye az adott termékre vagy a szolgáltatásra. 
  • Az is előfordul, hogy a piaci igény meglenne a termékre vagy szolgáltatásra, de nem tudja a csapat megfelelően értékesíteni azt, nem találják meg a célcsoportot, vagy nem megfelelő csatornákon keresztül kívánják elérni őket, tehát hibázik a megvalósítás. 
  • Rendkívül fontos az időzítés. A startupok sokszor túl hamar, sokszor túl későn lépnek piacra. A magyar piacra különösen jellemző, hogy nagyon sokáig tökéletesítik a projektet, húzzák az időt, nem érzik a tempót. Pedig a startupoknak időből van a legkevesebb, és ha nem jól használják, elmaradnak az eredményeik, emiatt pedig lemaradnak a versenytársaktól is.
  • Nem megfelelő finanszírozási igény. Amennyiben a startup nem éri el a bevont tőkéjéből azokat a kritériumokat, amelyek ahhoz kellenek, hogy következő körös befektetést kapjanak úgynevezett „dead pool”-ba kerülnek és már nem marad erőforrásuk hogy bemutathassák egy következő körös befektetőnek, hogy érdemesek arra, hogy további tőkét kapjanak. 
  • Nem megfelelő csapat – sokszor mi magunk is kimondtuk már ezt a mondatot, de tudjuk, hogy igaz a mondás, mely szerint a befektetők nem az ötletbe, hanem a csapatba fektetnek. Fontos, hogy rendelkezzenek önbizalommal, képesek legyenek önállóan döntéseket hozni, majd azokat megvalósítani. Kevesen beszélnek róla, de fontosnak tartom megjegyezni azt is, hogy szükséges hallgatniuk a visszajelzésekre. Sok céggel állunk kapcsolatban, több sikertörténet kapcsolódik a nevünkhöz, és megtapasztaltuk már azt is, ha egy startup elbukik. Így többnyire már előre látjuk a későbbiekben felmerülő problémákat. Nem mindegy tehát, hogy megfogadják-e a tanácsainkat, hogy tudunk-e jó együttműködésben dolgozni.

 

Egy startup csapatának felmérése életbevágó

 

Azért, hogy a lehetséges negatív hatásokra felkészüljünk, minden döntésünk előtt alaposan felmérjük a piacot, beszélünk a már meglévő partnereinkkel, ügyfeleinkkel, kikérjük a véleményüket, de végzünk piackutatást is. Külsős konzulensekkel is dolgozunk például HR területen. Ők azok a szakemberek, akik felmérik az adott startup humán erőforrásának tulajdonságait, illetve azt, hogy a csapatokon belül, milyen tulajdonságok állnak úgymond rendelkezésre, melyek hiányoznak, és ez utóbbira mely személy képezhető, illetve mely kompetenciák ellátására szükséges később új személy felvétele. Ezekkel a módszerekkel akár arra is választ kaphatunk, hogy egy adott személy, meddig tudja majd elvinni a projektet, és adott ponton képes lesz-e átadni a stafétát másnak, vagy sem. Mert bizony, előfordul, hogy valaki görcsösen ragaszkodik az elképzeléseihez, a pozíciójához, és emiatt nem tud kiteljesedni a projekt.

 

Minden hónapban szakértő auditorok segítségével monitorozzuk, hol tartanak a portfóliónkban szereplő startupok pénzügyi, technológiai, jogi és értékesítési területen. Erre azért van szükség, hogy pontosan tudjuk, hol van lemaradás, így a később jelentkező esetleges kockázatokat már azelőtt ki tudjuk szűrni, hogy a vállalkozás elérne a kényes pontra. És már korán megoldást tudunk nekik nyújtani abban, hogy oldják meg a lemaradást, hogy végül teljesíteni tudják a mérföldköveiket. A nagy kérdés, hogy képesek-e ők is belátni, hogy rossz irányba halad a projekt?

 

Hogyan dolgozhatja fel a bukást egy startup?

 

Számtalan sikertörténet kezdődött bukással. Gondoljunk csak a GoPro-ra! Mindannyian hallottunk már a digitális videokamerákat gyártó amerikai cégről, de hányan ismerjük a FunBug-ot? Leszámítva azokat a kockázatitőkealapokat, amelyek befektettek a cégbe, majd el is bukták azt, valószínűleg nem sokan tudunk a játék- és marketingplatformról, amelyet Nick Woodman fejlesztett ki és elbukott. Igen, az a Nick Woodman, aki később a GoPro tásalapítójaként számos startupper példaképe lett. Bár a FunBug.com-ot Szilícium-völgy egyik legnagyobb bukásának nevezték, Woodman tanult ebből a bukásból és a tapasztalataival felvértezve arra használta, hogy a következő cégét, a GoPro-t nagy sikerre vigye. 

 

Egy startup kudarc után mindenki ugyanazon a gyászfolyamaton megy keresztül, amelyen az élet más területein is: tagadás, harag, alkudozás, depresszió, elfogadás (az illető saját szerepének is a bukásban), és a változtatás. Ebből a legfontosabb része az, hogy tényleg tanuljanak az alapítók és ne éljék meg végzetesnek a bukást. Szilícium-völgyben például kifejezetten szeretik a befektetők, ha egy alapítónak már volt korábban bukott projektje, mert akkor nagyobb eséllyel fogja tűpontosan tudni, hogy mik a buktató hibák és nem fogja őket újra elkövetni. Tehát sokkal nagyobb eséllyel lesz az új cége sikeres.

 

Tanulni kell a hibából!

 

Tehát a legfontosabb üzenet, hogy egy bukás után is képesek lehetünk újrakezdeni. Érdemes tehát leszűrni a tanulságokat, tanulni a magunk, vagy akár más hibájából, és az előttünk álló útra koncentrálni. Mi, a Vespucci Partnersnél úgy dolgozunk, hogy startupjainkat sikerre vigyük vagy időben jelezzük számukra, ha nem jó úton haladnak és teljes újratervezésre van szükség. Ugyanakkor nálunk is eljön olyan pont amikor felismerjük, hogy egy projekt a végéhez ért és érdemesebb elengednünk a befektetett tőkét, energiát és időt, mintsem feleslegesen többet beletenni ezekből. Ugyanakkor nem ijedünk meg a „kudarc”-tól, hanem mi is tanulási folyamatként fogjuk fel és bízunk benne, hogy az az alapítók, akik az általunk befektetett projektjeikkel nem lesznek sikeresek úgyszint nagyon sokat tanulnak belőle és a következő startupjaikban fogják tudni azt kamatoztatni. 

 

Sohajda Júlia

Copyright 2019-2021 - All rights reserved.